大东：低价制霸

原创： 蒋虹霞 商(shāng)界杂志(zhì) 7月25日

阿迪、耐克、鬼冢虎，奥康、百丽、达芙妮，这是一个买鞋都会挑花(huā)眼的时代。那你知道大东吗？

在鞋业这样一个相对充分(fēn)竞争的市场，大东另辟蹊径，在一个百花(huā)齐放的园子里踩出了一条属于它的"小(xiǎo)土道"。

文(wén)｜本刊记者 蒋虹霞

温州有(yǒu)哪些地标景点？10个出租車(chē)师傅里有(yǒu)8个都会首推五马街(jiē)，"不去五马街(jiē)就不算来过温州！"五马街(jiē)是温州市鹿城區(qū)的一条商(shāng)业步行街(jiē)，400多(duō)米長(cháng)的街(jiē)道两边几乎都是卖鞋的，其中(zhōng)一半以上都是温州鞋。

温州大大小(xiǎo)小(xiǎo)的鞋企加起来超过3500家，商(shāng)场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。

但是，很(hěn)多(duō)人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店(diàn)，红白相间的装(zhuāng)修，"79元2双""清仓甩卖全场5折"的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是，这样一家看起来土里土气的品牌，在全國(guó)拥有(yǒu)8000多(duō)家门店(diàn)！大东是如何横扫低价鞋业市场的？

记者和陈光敏面对面坐(zuò)着的这一刻，也许最接近真实的答(dá)案。此前，这个一向低调的大东创始人，几乎从不出现在台前。

1、"农村包围城市"

陈光敏17岁就出来"闯江湖(hú)"，做过鞋厂學(xué)徒、养过蜂，后来还是回到温州做了一位卖鞋人。

上个世纪八九十年代，温州鞋业小(xiǎo)作(zuò)坊遍地开花(huā)，大东也是家庭小(xiǎo)作(zuò)坊起家的。把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能(néng)撑起一个小(xiǎo)厂。陈光敏笑称这為(wèi)中(zhōng)國(guó)式"車(chē)库创业"。

陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋，那是一种把鞋帮缝到鞋底上，再套进楦头经烤箱定型的工(gōng)艺。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有(yǒu)男款。与同类男鞋相比，PU女鞋对制作(zuò)工(gōng)艺、材料的要求相对较低，市场准入门槛也较低。陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。

作(zuò)為(wèi)跑市场出来的温州商(shāng)人，陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。套包女鞋一经推出，大东的订单量剧增，引得其他(tā)鞋厂也纷纷效仿。

做套包女鞋的技(jì )术并不难，但不是每个人都能(néng)想到男鞋改女鞋这个创新(xīn)点。从这件事中(zhōng)，陈光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必须通过不断地求新(xīn)、求变，形成自己的差异化优势。

当温州鞋企们在一二線(xiàn)城市挤破头的时候，陈光敏选择深深扎根四五六線(xiàn)城市，甚至是一些偏僻的小(xiǎo)乡镇。陈光敏打了一个比方：牛、羊、马吃同一块地的草(cǎo)，羊吃了最嫩的草(cǎo)尖，马吃中(zhōng)间那一截，留给牛的就只有(yǒu)最苦的草(cǎo)根。而大东就是那头吃草(cǎo)根的牛。

大东对自己的目标顾客并没有(yǒu)做年龄层的细分(fēn)，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群，把使用(yòng)场景细分(fēn)為(wèi)工(gōng)作(zuò)、运动、休闲等标签。陈光敏希望，不论哪一个年龄层的人，都能(néng)在大东找到属于自己的那一双鞋。

令人惊讶的是，不论是電(diàn)视还是互联网，几乎没有(yǒu)大东的品牌露出，唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多(duō)的加盟商(shāng)和顾客的？

"专业的品牌，只卖地摊货的价格"，高性价比是大东一直為(wèi)自己塑造的形象。门店(diàn)常年贴着折扣活动，不断地吸引过路人进去逛一逛。对于很(hěn)多(duō)顾客来说，大东一双鞋平均价格才80元，看到喜欢的就买，不心疼。

大东倾向于在人流量大的步行街(jiē)、小(xiǎo)商(shāng)圈密集开店(diàn)，先混个"眼熟"。经常会看见这样一种奇特的现象：一家大东门店(diàn)的对面是另一家大东，隔100米还有(yǒu)一家。这不是自己抢自己的生意吗？事实恰恰相反，其实这都是一个加盟商(shāng)开的，看似左右互搏，实则能(néng)形成局部优势，挤压竞争品牌的生存空间。

不论是产(chǎn)品、定价，还是目标顾客，大东从一开始就很(hěn)清楚自己中(zhōng)低档的市场定位，并以四五六線(xiàn)城市為(wèi)根据地，逐渐向二三線(xiàn)城市靠拢。

2、杯酒释兵权

对陈光敏和大东来说，2012年是至為(wèi)关键的一年。

起初，大东的运营模式与大多(duō)数鞋企一样，总部批发货物(wù)给省级代理(lǐ)商(shāng)，加盟商(shāng)再到省级代理(lǐ)商(shāng)处拿(ná)货。此时的大东还没有(yǒu)形成规范的加盟商(shāng)管理(lǐ)制度，也没有(yǒu)全國(guó)统一定价，这就导致终端价格混乱，恶性竞争。最终，加盟商(shāng)赚不了钱，关店(diàn)走人；代理(lǐ)商(shāng)也经营不下去，有(yǒu)的甚至还欠总部1000多(duō)万元……一切都在倒逼大东自我革新(xīn)。

陈光敏深知，如果从工(gōng)厂到门店(diàn)的链条始终打不通，这样的情况便会反复出现，大东是没有(yǒu)未来的。归根结底，分(fēn)配好公(gōng)司与加盟商(shāng)的钱、权、责，一切问题也就迎刃而解。经过沉思熟虑，陈光敏决定分(fēn)两步走：第一步，打通分(fēn)公(gōng)司，即省级代理(lǐ)商(shāng)；第二步，打通门店(diàn)。

2012年6月，大东整编当时由代理(lǐ)商(shāng)掌控的18个省级分(fēn)公(gōng)司，进行"自营改造"，改為(wèi)由总公(gōng)司控股，股权持比為(wèi)总部占51%、分(fēn)公(gōng)司占49%。7-8月，大东对各个专卖店(diàn)进行"联营改造"，变成联营店(diàn)，公(gōng)司统一定价、统一配货。加盟店(diàn)需向公(gōng)司交5万元到20万元的货物(wù)押金，每日营收必须在次日转入公(gōng)司指定账户。

然而，封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商(shāng)来说，并不需要什么"改造"。他(tā)们反而担忧新(xīn)模式是否正确、能(néng)走多(duō)遠(yuǎn)，疑惑之中(zhōng)，仅广东省就有(yǒu)4成加盟商(shāng)选择退出。

陈光敏有(yǒu)些慌了，但很(hěn)快稳住了阵脚。对于加盟商(shāng)与公(gōng)司的利益分(fēn)配问题，他(tā)很(hěn)干脆，"有(yǒu)钱大家一起赚，亏了算我的！"赚了钱，大家按比例分(fēn)成；如果亏损，分(fēn)公(gōng)司仍有(yǒu)入股价格10%的"最低分(fēn)红"，加盟商(shāng)则按业绩返点。虽然加盟商(shāng)需要向公(gōng)司缴纳货物(wù)押金，但实际上公(gōng)司发放的货物(wù)价值遠(yuǎn)超过押金。

陈光敏的话给一些加盟商(shāng)吃了定心丸，管幼兵就是广东省留下来的加盟商(shāng)之一。他(tā)所遇到的都是一些老生常谈的问题——追求高毛利，把单价定得很(hěn)高，导致货物(wù)压仓。一年下来，赚的"钱"都在仓库里，见不着现钱。其实，不管公(gōng)司怎么做，加盟商(shāng)只有(yǒu)一个要求，能(néng)赚到钱就行。

"自营改造""联营改造"大大减小(xiǎo)了加盟商(shāng)的压力，他(tā)们只需要负责门面租金、导購(gòu)员工(gōng)资、货物(wù)押金，以及门店(diàn)的日常运营，其他(tā)一切都由公(gōng)司包办(bàn)，包括门店(diàn)铺货、人员培训等。虽然统一定价后，毛利润没有(yǒu)以前高了，但是相应的销售额得到提高，薄利多(duō)销的规模优势便出来了。目前，管幼兵已经开了25家店(diàn)，年营业额达3000万元。

在这个过程中(zhōng)，最显著的变化莫过于分(fēn)公(gōng)司的角色演变，由"中(zhōng)间商(shāng)"变成了區(qū)域市场的管理(lǐ)者，真正打通了从工(gōng)厂到终端的直销模式。"杯酒释兵权"后，大东也得到了爆发式增長(cháng)，8年的时间，门店(diàn)从1000家迅速增長(cháng)到8000多(duō)家。

3、拼的就是速度

"自营改造""联营改造"成功解决了公(gōng)司与加盟商(shāng)的利益分(fēn)配问题，但也把原本属于加盟商(shāng)的压力转移到了大东总部。

首当其冲的就是库存问题，这是鞋企普遍存在的一个"老大难"。為(wèi)此，陈光敏提出"零库存"的概念，原因有(yǒu)两点：第一，库存积压影响企业资金周转率；第二，大东女鞋主要以PU革為(wèi)主，如果留到第二年，皮革会有(yǒu)一定程度的氧化，為(wèi)了保证质(zhì)量，每一季的鞋子必须清完。

陈光敏的办(bàn)法是，"每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！"怎么送？季节清仓时，在门店(diàn)做"买1双送1双""79元2双"等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售，以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中(zhōng)低档，鞋子单价多(duō)在59~159元，即便是频繁的促销活动，也不用(yòng)像中(zhōng)高档品牌那样担心损害品牌定位。如今，大东已经基本上实现了每季"零库存"。

陈光敏提出"零库存"的底气，很(hěn)大程度上来自于大东快时尚的定位。要实现"零库存"，需要后方供应链的快速反应，这与快时尚的需求不谋而合。

"现在企业做大了，出货反而不如小(xiǎo)厂的反应快。"陈光敏感慨。在他(tā)看来，1~2天设计、2~3天生产(chǎn)、3天物(wù)流，7天到市场是能(néng)实现的，就看如何去打造供应协同。

在生产(chǎn)端，大东把成产(chǎn)線(xiàn)分(fēn)為(wèi)尖头跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等，专门负责单品类的研发生产(chǎn)。陈光敏把这个过程比喻成烫火锅，只要把锅底做好了，不管菜式如何变化，煮食过程不会变。同理(lǐ)，做鞋子也一样，每条生产(chǎn)線(xiàn)都是单品类孵化器，只要材料等到位，命令一下立马就能(néng)开工(gōng)，保证时尚资讯迅速实现技(jì )术转化。

除了研发和生产(chǎn)需要"快"之外，最让人头疼的莫过于物(wù)流。对于大东这样走中(zhōng)低档路線(xiàn)的品牌，最大的成本，其实不是它的原材料成本，而是计划成本。许多(duō)门店(diàn)都会碰到这样一种情况——好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子还有(yǒu)很(hěn)多(duō)。找公(gōng)司拿(ná)货，等了1个月货才到，错过了销售黄金期，原本1个月前能(néng)卖139元的鞋子，现在就只能(néng)卖59元，中(zhōng)间这1个月的等待时间其实都是被浪费掉了。

鞋子又(yòu)不是海鲜，迟几天到也没问题——许多(duō)人可(kě)能(néng)都抱着这样的想法。事实上，如果物(wù)流慢了，就会直接影响产(chǎn)品上新(xīn)周期、促销周期，甚至错过黄金销售期。那么，前面所有(yǒu)的努力都白做了，更别提什么"零库存"。因此，物(wù)流生命線(xiàn)必须掌握在自己手中(zhōng)。

从前两年开始，大东就开始试水智能(néng)物(wù)流，物(wù)流配送中(zhōng)的分(fēn)拣环节实现全场无人化、智能(néng)化，类似京东的智能(néng)物(wù)流仓。如今，大东拆除了之前的智能(néng)物(wù)流试点，正在原地建立一栋高34米，面积达14000平方米的智能(néng)物(wù)流仓。陈光敏称，这将是國(guó)内鞋业首个"一仓配全國(guó)"的智能(néng)物(wù)流體(tǐ)系。

"7天快时尚"是陈光敏给大东定的下一个目标，这考验的是从买手、设计、生产(chǎn)、物(wù)流、门店(diàn)整条供应链的联动能(néng)力，陈光敏便以"7天快时尚"為(wèi)原点，倒退回去做供应链升级。

目前，大东80%的生产(chǎn)線(xiàn)已经做到了"14天快时尚"，看起来距离"7天"也不遠(yuǎn)了。

4、不能(néng)让"大西"上位

与大东一样走中(zhōng)低档路線(xiàn)的鞋企当然也不少。比如当初同為(wèi)家庭作(zuò)坊的小(xiǎo)鞋厂，已经没人记得了；卓诗尼则定位中(zhōng)档市场，对手变成了鞋柜、意尔康；只有(yǒu)大东始终坚持中(zhōng)低档定位。

近两年，女鞋巨头达芙妮、百丽相继陷入业绩困境，陈光敏有(yǒu)三点看法：第一，電(diàn)商(shāng)兴起，分(fēn)散掉線(xiàn)下人流；第二，达芙妮、百丽最好的门店(diàn)大都位于一二線(xiàn)商(shāng)圈，租金下降的速度比不上人流分(fēn)散的速度，盈利模式走不出来，只能(néng)关店(diàn)；第三，关闭的门店(diàn)剧增，规模下降，成本相应上升。

在陈光敏看来，这就是一个很(hěn)自然的过程。不论怎样，鞋子是刚需，就看到底是穿你家的鞋，还是穿竞争对手的鞋。

大家都在讲消费升级，那什么是消费升级？消费升级不仅是品牌和价格的升级，更是消费者需求的升级。比如，四五六線(xiàn)城市消费者对"品牌"的需求。他(tā)们可(kě)能(néng)不舍得买四五百元的鞋子，但是对时尚、潮流是有(yǒu)需求的，而大东恰恰满足了他(tā)们对性价比、设计、品牌的需求。去年，大东相继推出面积更大、品类更多(duō)的红标店(diàn)和黑标店(diàn)，打出"鞋超"一站式購(gòu)物(wù)概念，开始尝试改变顾客对大东小(xiǎo)门店(diàn)杂乱、拥挤的印象。

大东的主要阵地在四五六線(xiàn)城市，对于互联网的反应没有(yǒu)一二線(xiàn)城市那么快。从这个角度来看，陈光敏庆幸自己选对了赛道。

庆幸的另一面，陈光敏也是焦虑的。谈到大东的竞争对手，外界可(kě)能(néng)会想到卓诗尼、珂卡芙等同类鞋企，但是陈光敏却不特别担心这些它们，他(tā)更担心的是小(xiǎo)米、拼多(duō)多(duō)这类互联网公(gōng)司。它们不囿于传统，不给自己划边界，今天做手机、音响，明天卖服装(zhuāng)，中(zhōng)间还去养个猪，没准儿哪天就跑到鞋业里搞个"大西"。陈光敏深知，竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。

顾客需求是在不断变化的，但他(tā)们追求性价比的本质(zhì)却没有(yǒu)变。虽然大东的质(zhì)量不及中(zhōng)高端品牌，但它却始终深植于四五六線(xiàn)城市的消费土壤中(zhōng)，把战略建立在不变的事物(wù)上。

"从0到1，我们现在量是有(yǒu)了，还来不及穿西装(zhuāng)戴领带，一直在忙着干农活。农活干完了，西装(zhuāng)买得起了，却不会系领带。接下来，我们要把自己的西装(zhuāng)穿起来、领带系起来，一步步去做。"陈光敏说。