國(guó)内女鞋市场近年风起云涌，"老大"百丽黯然退市，"老二"达芙妮业绩急转而下……外界传言，大东、卓诗尼、珂卡芙等一批温州时尚女鞋的强势崛起，"干掉"了百丽和达芙妮。

向来"沉默寡言"的大东，為(wèi)何会被江湖(hú)同行传得如此神乎其神、霸气外露？在國(guó)内开出8000多(duō)家门店(diàn)后，近年又(yòu)有(yǒu)哪些大动作(zuò)？大东是如何率先实现每季产(chǎn)品"零库存"的？领先國(guó)内鞋服企业的大东"14天快时尚"，是怎么修炼成功的？接下又(yòu)将如何打造"7天快时尚"？

8月下旬，本报记者（以下简称"记"）来到位于瑞安(ān)市罗凤北工(gōng)业园區(qū)的浙江大东鞋业有(yǒu)限公(gōng)司，与其董事長(cháng)陈光敏（以下简称"陈"）进行了一场深度对话，试图解读"大东模式"，探寻该公(gōng)司20多(duō)年来越做越大的发展秘诀。

1、创业23年以来，一直坚守制鞋这个主业

1995年，25岁的陈光敏开始做鞋，踏入鞋业江湖(hú)。

这一年，國(guó)内鞋业界狼烟四起，江湖(hú)争霸。一位温州鞋业界资深人士向记者提供的一份表彰文(wén)件显示：1995年12月26日，江苏森达集团的"森达"、上海第二皮鞋厂的"遠(yuǎn)足"、中(zhōng)國(guó)新(xīn)兴强人鞋业集团总公(gōng)司的"强人"、杭州特丽雅皮鞋公(gōng)司的"特丽雅"、温州長(cháng)城鞋业公(gōng)司的"康奈"、上海第一皮鞋厂的"登云"、深圳珍兴鞋业有(yǒu)限公(gōng)司的"哈森"、上海亚洲皮鞋厂的"美申"、南京万里集团的"万里"、北京百花(huā)集团的"百花(huā)"等10个品牌，被中(zhōng)國(guó)轻工(gōng)总会授予首批 "中(zhōng)國(guó)真皮鞋王"荣誉称号，登上國(guó)内真皮皮鞋品牌榜的金字塔尖。

那时，在温州，霸力、66顺、耐宝堪称鞋业巨头，在全國(guó)已有(yǒu)相当高的知名(míng)度。十几年后，霸力、耐宝轰然倒塌，销声匿迹。

这一年，钱金波创办(bàn)红蜻蜓，单志(zhì)敏创办(bàn)意尔康。

记：大家对您的创业历程，一定会充满好奇。

陈：我1970年出生，在农村長(cháng)大。17岁时做了一年的做鞋學(xué)徒。

后来跟我堂哥(gē)出去养蜂。从云南到四川、江苏、安(ān)徽、山(shān)东，再到内蒙古……每年都按这样的路線(xiàn)，跟着花(huā)期走，全國(guó)各地跑。那时自己开玩笑说，干的是"甜蜜的事业"。

过了三年，家里人叫我回来找个女朋友、结婚。我也就回来了，在温州批发鞋子卖。

从南到北跑了三年，長(cháng)了见识，也扩大了视野。那时候回来卖鞋，就觉得自己有(yǒu)点基础了。在温州卖了一年的鞋；第二年我就在郑州开了一家店(diàn)，后来又(yòu)设办(bàn)事处卖鞋；那时还在武汉、石家庄、北京开了四个门店(diàn)。所以，我从21岁（1991年）开始就一直做"鞋"这件事情。

1995年，我在老家院子里办(bàn)起了制鞋小(xiǎo)作(zuò)坊，五六个人就开始干了。老板就是员工(gōng)，老板娘就是财務(wù)。那阵子，我们在小(xiǎo)作(zuò)坊里把样版、款式打好，再拿(ná)到市场上，给别人看样订货。有(yǒu)了订单，拿(ná)回来再做。

2、紧盯市场需求做产(chǎn)品，一款套包女鞋热卖两年

（在温州，鞋企通常有(yǒu)三种类型出身的老板：第一种是跑市场搞营销，回来办(bàn)鞋厂的；第二种是从工(gōng)人出身当老板的；第三种是鞋样设计师创业当老板的。而陈光敏似乎是属于第四种，他(tā)当过做鞋學(xué)徒懂生产(chǎn)，养蜂三年跑过各地见过世面懂市场与销售，又(yòu)懂研发设计，他(tā)对市场的敏锐度和洞察力无疑是非常强的。）

记：创业初期，您接到的第一个真正意义上的"大单"是什么时候？

陈：要问哪个最成功，我觉得也就是在1995年做的一个套包鞋订单。

当时福建石狮的"富贵鸟"有(yǒu)一款男式套包鞋，卖得很(hěn)火。这个鞋一出来我就去仿造它，把它创造性地改成了女鞋。想不到销量非常好，差不多(duō)连续做了两年。当然也被很(hěn)多(duō)人仿造了。

这是我赚到的"第一桶金"，给了我很(hěn)大的启发，这就是要敢為(wèi)人先。这个品类的鞋我们是第一家做的。其实做这款鞋并不复杂，但当时很(hěn)多(duō)人不敢去第一个尝试。

我们做鞋子，什么好卖的，我就去开发什么。我一直认為(wèi)，开发、生产(chǎn)、销售这条路必须都通，要做到懂市场，就必须懂设计，还要懂成本。

3、消费者最喜欢購(gòu)买售价79元的大东女鞋

（一双成本价40元的PU革质(zhì)女鞋，如果采用(yòng)目前鞋企通用(yòng)的"公(gōng)司——省级代理(lǐ)商(shāng)——经销商(shāng)——消费者"的模式销售，零售价卖到300元左右，开店(diàn)的经销商(shāng)才可(kě)能(néng)有(yǒu)钱赚。其弊端是公(gōng)司销量上不去并制约企业快速发展，代理(lǐ)商(shāng)、经销商(shāng)赚钱难，而消费者要多(duō)花(huā)"冤枉"钱。
但大东创新(xīn)"去掉中(zhōng)间环节、公(gōng)司统一定价"这一模式后，"干的是专业的品牌，只卖地摊货的价格"，高性价比為(wèi)大东赢得了广阔的发展空间。）

记：2008年，大东从原来的批发代理(lǐ)制，转型做连锁专卖，当时是怎么决定的？

陈：我们在2008年转型，走直销模式。為(wèi)什么要转型？原来的代理(lǐ)销售模式，鞋子卖出去要层层加价，卖给消费者的价格太高了。大东要给消费者制造"物(wù)美价廉"的"高性价比"鞋子。

2008年之前，大东实行的是省级代理(lǐ)制。比如说：一双成本价40元的大东女鞋，卖给省代50元，省代卖给开店(diàn)的经销商(shāng)70元——因為(wèi)经销商(shāng)开专卖店(diàn)需要支付高额的租金，还有(yǒu)每个门店(diàn)好几个导購(gòu)员的工(gōng)资——那他(tā)们70元批发买进的鞋子，一般零售价要乘上4倍，卖给顾客就要三百元左右了。这样他(tā)们才可(kě)能(néng)有(yǒu)钱赚。

我觉得，一双鞋子本身的成本就只有(yǒu)几十块钱，卖这么贵是不合理(lǐ)的。

后来的转型，就是基于商(shāng)品售价太高所做出的选择。经销商(shāng)定的零售价太高，就卖不出去货；卖不出去的货，就会被退给我们的省级分(fēn)公(gōng)司。这样一来，分(fēn)公(gōng)司也会说我卖不掉，我没钱，那么这些货就会被退还给总部。要是一直这样的话，不仅产(chǎn)业链条不通，而且我们也是没有(yǒu)未来的。只有(yǒu)卖给消费者，才是真正把货卖出去。
所以零售价一定要由公(gōng)司总部统一定。考虑到消费者最喜欢購(gòu)买的是我们售价79元的鞋系列，所以我就必须把制鞋的成本控制到35元左右。这就是我们所秉持的理(lǐ)念：以消费者為(wèi)中(zhōng)心。

4、有(yǒu)位经销商(shāng)开了30来家大东专卖店(diàn)

（上个世纪90年代末，奥康、康奈等温州鞋业巨头，率先开始开设连锁专卖店(diàn)。2008年前后，正是温州鞋类品牌发展的高峰期，奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意尔康的专卖店(diàn)遍布全國(guó)各地。而此时，大东遇到了前所未有(yǒu)的营销困局，一场改革开始了，新(xīn)的营商(shāng)模式应运而生。）

记：当时，你们的市场情况怎样？

陈：当时，我们的每个分(fēn)公(gōng)司、代理(lǐ)商(shāng)都快经营不下去了，还欠了我一千多(duō)万。怎么办(bàn)？就必须逼着自己转型。大概在2008年，我把这些分(fēn)公(gōng)司回購(gòu)过来，但门店(diàn)都还在。这样的话，就把门店(diàn)打通了——所有(yǒu)的产(chǎn)品定价，都是我自己来定。不论是开店(diàn)的经销商(shāng)，还是代理(lǐ)商(shāng)，他(tā)们只要有(yǒu)钱赚就行，所以他(tā)们就都听我的。借用(yòng)他(tā)们的门店(diàn)卖我自己的货，我负责让他(tā)们赚钱。不管卖出多(duō)少，我们都按销售额四六分(fēn)账，这个障碍就慢慢打通了。

记：你们跟这些经销商(shāng)、代理(lǐ)商(shāng)、门店(diàn)之间的收益，是怎么分(fēn)配的？

陈：合伙经营，公(gōng)司占51%，他(tā)们占49%。那他(tā)们入股后亏了怎么办(bàn)？我说保你不亏，如果亏了都算我的；而且就算都没赚，我还给你10%利息。这就解决了公(gōng)司、代理(lǐ)商(shāng)、经销商(shāng)的利益分(fēn)配。

目前，我们每一个门店(diàn)年收益大概在10万到15万之间。最多(duō)的一个客户开了30来家门店(diàn)（像这样的客户是很(hěn)少的），开十来家店(diàn)的比较多(duō)。十来家店(diàn)的客户，一年就能(néng)赚个一两百万。同时我们还给奖励，只要排名(míng)在前五，都有(yǒu)奖：有(yǒu)的奖励现金，有(yǒu)的奖励出國(guó)。

记：那如何与合作(zuò)商(shāng)、供应商(shāng)处理(lǐ)好关系？

陈：正确地分(fēn)配利益，给合作(zuò)商(shāng)、供应商(shāng)足够的利润。那我们的标准是什么？偷工(gōng)减料肯定不行；但是过剩的生产(chǎn)和过剩的品质(zhì)，我们也不接受。打个比方，我们大东的定位如果是丰田，那产(chǎn)品做出来以后，配了很(hěn)多(duō)奔驰車(chē)才有(yǒu)的东西，那我也是不要的。所以我们的定位是丰田，就要做好丰田的原材料供应。

5、没有(yǒu)"联营改造"，大东就走不到现在

（通过改革，去掉了销售的中(zhōng)间环节，大东女鞋的零售价大幅降低，销量大增，制鞋成本也变低，而且盘活资金链，极大地提高了资金周转率。2013年温州鞋企的资金周转率，一般一年只有(yǒu)两三次；而当时大东的资金周转率已达五六次。简单说，假设1亿元的资金，一年周转两三次，可(kě)以做两三亿元的生意；那么一年周转五六次，就可(kě)以做五六亿元的生意。）

记：改革的效果如何？

陈：当时的改革，是对分(fēn)公(gōng)司、门店(diàn)的改革，对代理(lǐ)商(shāng)"杯酒释兵权"，也就是"自营改造""联营改造"。改革之后销量更大了，规模效应显现。规模大了，成本降了，本来成本预算40元变成三十几元了。因為(wèi)产(chǎn)量大了，不论我们自己生产(chǎn)的或是贴牌加工(gōng)的——举个例子，采購(gòu)10万双鞋子的单价可(kě)能(néng)要40元；但是采購(gòu)100万双的成本，38元就可(kě)以搞定了。

记：现在回头看，如何评价一下那次改革？

陈：这是一次非常正确的选择，如果不改革，大东就走不到现在。那时，正好我们拥有(yǒu)现金流、商(shāng)流和物(wù)流，另外信息流帮了大忙。上马ERP系统，電(diàn)脑一联网，全國(guó)每家门店(diàn)每天卖出几双鞋子、是什么鞋子、卖了多(duō)少钱，我在温州总部就一目了然。如果再早十年的话，这些信息没法及时掌握。

联网后，公(gōng)司收钱也很(hěn)便捷，比如规定晚上几点钟之前，就要把门店(diàn)当天的货款直接打到总部的指定账号上。这加快了我们的资金周转率。相比之下，其他(tā)没有(yǒu)这样做的企业，他(tā)们经销商(shāng)的资金是先给代理(lǐ)商(shāng)，然后由代理(lǐ)商(shāng)汇给公(gōng)司。而到了代理(lǐ)商(shāng)手里，就要承担代理(lǐ)商(shāng)挪用(yòng)资金的风险。

6、"季清"的时候，鞋子硬送也要送给消费者

（库存是鞋服企业沉重的包袱。库存多(duō)，一则摊薄企业的利润，二则让鞋服这些快时尚产(chǎn)品贬值，"夏天的衣服鞋子，到了冬天还怎么卖？！"实现"零库存"的大东，在这方面已遥遥领先國(guó)内同行。）

记：卖鞋子，每季实现"零库存"，做到这个很(hěn)难。大东是如何实现的？

陈：2012年实现全國(guó)联营后，我们的每季产(chǎn)品基本上实现了"零库存"。"每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！"怎么送？在门店(diàn)做"买1双送1双""79元2双"等促销活动。

但最重要的，其实还是我们一开始定的价格，其次则是尾货库存处理(lǐ)的问题。这是很(hěn)多(duō)企业都比较难做的原因。清仓处理(lǐ)的时候，不管是19元、20元卖掉，还是买一送一"硬塞"给顾客，无论如何都要处理(lǐ)完。

7、 "7天快时尚"要打造两个"锅底"

（大东女鞋"研发设计、生产(chǎn)、物(wù)流、销售"的"14天快时尚"，目前已领先國(guó)内鞋服企业。而大东的目标，还不止于此。）

记：大东女鞋从设计、生产(chǎn)到专卖店(diàn)里卖，整个过程只需要14天，对吗？

陈：一般的企业，现在还处在省道"限速60码"的阶段；我们的"14天快时尚"，相当于开上了高速；以后做到"7天快时尚"，就是上高铁。

目前，我们的产(chǎn)品从设计到门店(diàn)上新(xīn)需要半个月，也就是14天完成，但我并不满意。我们一直在努力，要把14天变成7天。要用(yòng)模具(jù)标准化、材质(zhì)标准化，打通各个环节。

有(yǒu)个理(lǐ)论说，像汽車(chē)行业的通用(yòng)公(gōng)司，他(tā)们要做的是把6000多(duō)个模具(jù)变成60个工(gōng)具(jù)，也是通过集中(zhōng)组合再直接进行配套。其实我们也一直在研发打造这样的标准件，只是目前还没达到。这就像火锅一样，首先要打造出一个时尚的锅底。如果说原来做一道菜太麻烦，那么火锅就只需要做好这个时尚的锅底，等到行业里各种最新(xīn)的资讯一到，我们才正式下料开锅。如果我们大东未来打造的都是"7天快时尚"的话，那我们就需要打造各种各样的"时尚锅底"。像成都的火锅锅底為(wèi)什么速度又(yòu)快、味道又(yòu)好，而温州就做不出来这样的锅底？这说明了无论是做美食还是做企业，其实都需要一个沉淀的过程。

记：这个"锅底"，对大东来说，具(jù)體(tǐ)该怎么做？

陈：对我们大东来说，其实一种产(chǎn)品品类，就可(kě)以打造一种"锅底"。比如说做一款尖头时尚高跟鞋，那我们其实只需要把鞋的楦底标准都做好，一旦发现市场上开始流行某一款國(guó)际高端的新(xīn)款鞋，那我们就可(kě)以按照新(xīn)的款式，通过供应商(shāng)提供给我们的最新(xīn)的既便宜又(yòu)符合标准的原材料，直接嫁接他(tā)们的面料或设计；否则的话，我们大概需要两三个月才能(néng)设计出一款新(xīn)鞋。

8、卖鞋就跟卖海鲜一样讲究时效性

（两年前，大东开始试水智能(néng)物(wù)流，物(wù)流配送中(zhōng)的分(fēn)拣环节实现全场无人化、智能(néng)化，类似京东的智能(néng)物(wù)流仓。目前，大东正在建设一个高34米、面积14000平方米的智能(néng)物(wù)流仓——陈光敏表示，这将是中(zhōng)國(guó)鞋业首个"一仓配全國(guó)"的智能(néng)物(wù)流體(tǐ)系。）

记：如何打造"7天快时尚"？

陈：我為(wèi)什么没有(yǒu)投资别的项目，只投自己这条产(chǎn)业链？最终目的就是打造"7天快时尚"。

对于走低价路線(xiàn)的品牌来说，最大的成本反而不是原材料成本，而是时间和计划所产(chǎn)生的成本。比如每一家门店(diàn)永遠(yuǎn)都会碰到这样一种情况：好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子剩了很(hěn)多(duō)。所以好卖的鞋就成了门店(diàn)最大的需求，而我们就是提供需求的人。

但是，从门店(diàn)发出需求，到我们生产(chǎn)、发货到门店(diàn)，这中(zhōng)间很(hěn)多(duō)时间被浪费了。如果物(wù)流还要等上一个月的话，那黄花(huā)菜肯定都凉了。制鞋这个行业，其实跟卖海鲜一样有(yǒu)时效性，一旦物(wù)流迟到了这批产(chǎn)品就没用(yòng)了，本来能(néng)卖139元的鞋，也只能(néng)卖59元了。

我们要从四个方面，即研发、生产(chǎn)、物(wù)流、销售四个环节一一去克服发展中(zhōng)碰到的难题。从源头的标准开始做好现在的"14天快时尚"。如果货不能(néng)及时运出去的话，"快"起来是没意义的。因為(wèi)"快"就像所谓的木(mù)桶原理(lǐ)，只有(yǒu)每一块短板都做到了"快"，才能(néng)真的"快"起来。这就是投资物(wù)流的初衷。

未来，当我们的某一个"锅底"做得非常成熟了，才能(néng)真正做到"7天快时尚"：两三天生产(chǎn)，3天运输，7天就可(kě)以货到门店(diàn)了。

9、已经在全國(guó)开出8000多(duō)家专卖店(diàn)

（不论是产(chǎn)品、定价，还是目标消费群，大东用(yòng)中(zhōng)低档的市场定位，以四五六線(xiàn)市场為(wèi)根据地，用(yòng)"农村包围城市"的战略，逐渐向二三線(xiàn)城市靠拢。8年时间，大东门店(diàn)从1000家迅速增長(cháng)到8000多(duō)家，规模化效应日臻凸显。）

记：大东大概有(yǒu)多(duō)少家门店(diàn)和经销商(shāng)？

陈：目前有(yǒu)供应商(shāng)上百家，加盟店(diàn)8000多(duō)家，经销商(shāng)3000多(duō)个。这8000多(duō)家店(diàn)的货品都是我的，如果亏了都是亏我的。这个模式叫做"类直营代售直销模式"。如果加盟商(shāng)努力地為(wèi)我们干活，而我们却没有(yǒu)让他(tā)赚到足够的钱，那他(tā)就有(yǒu)可(kě)能(néng)一夜之间把我们的门店(diàn)都关掉。所以我的压力是很(hěn)大的。

记：你们前两年提出来的"鞋超"（鞋类超市）模式，目前运作(zuò)如何？

陈：為(wèi)什么我们要打造鞋超，提供全品类多(duō)品类的商(shāng)品？多(duō)品类就是我们有(yǒu)女鞋、皮具(jù)、箱包、男鞋（2016年下半年开始销售真皮男鞋）和童鞋，甚至未来还会有(yǒu)以自己生产(chǎn)為(wèi)主的服装(zhuāng)。為(wèi)什么要自己生产(chǎn)？就是要在未来的互联网时代，更好地跟消费者一起讨论产(chǎn)品，做出符合消费者时尚感及舒适度的产(chǎn)品。

至于鞋超的概念，我觉得"超市"就意味着价格便宜，这也是我们给品牌的一个定位。我们每家鞋超的面积在150到200平方米之间（而门店(diàn)面积一般只有(yǒu)四五十平方米），已在全國(guó)开出1000多(duō)家，明年还会改造3000家鞋超，有(yǒu)8000多(duō)个单品类产(chǎn)品。

10、把大东从"中(zhōng)國(guó)民(mín)牌"做成"中(zhōng)國(guó)名(míng)牌"

（温州的优势传统产(chǎn)业怎么样高质(zhì)量发展？大东不断进行商(shāng)业模式改革创新(xīn)，适应转型谋新(xīn)路，积极拥抱"互联网+"，為(wèi)温州的鞋革企业树立了榜样。）

记：未来大东将走向何方？

陈：未来怎么样？工(gōng)业+互联网。我们目前用(yòng)的是简单的信息化ERP。接下去要做的事情，就是一个非常大的转型。

目前互联网為(wèi)什么对我们影响不大？大东的门店(diàn)，多(duō)开在四五六線(xiàn)的城市乡镇，相对比较落后的地方。但再过三五年，就未必了。互联网所带来的冲击我们还是比较担心的。如果我们在四五六線(xiàn)的城市乡镇开一个鞋超，但互联网公(gōng)司在空中(zhōng)"拦截"，把人流都截住了，怎么办(bàn)？担心的就是这个问题。

而線(xiàn)上的渠道都是阿里和腾讯的，不是我们的。打个比方说，我们在重庆解放碑这里开一家门店(diàn)，需要付很(hěn)高的租金；但如果我们不做線(xiàn)下而想在淘宝上达到这样的业绩，其实付给马云的钱，和線(xiàn)下开门店(diàn)的钱是差不多(duō)的。要想业绩越高，人流越多(duō)，付给马云的钱也就越多(duō)。其实我们很(hěn)多(duō)在線(xiàn)上卖的东西，租金都是付给马云的，人流越多(duō)越贵。

我们的产(chǎn)品质(zhì)量、工(gōng)艺、技(jì )术会越来越好，但卖的价格我绝对不会定得太高。因為(wèi)我要做的是百年老店(diàn)。现在的大东，相当于中(zhōng)國(guó)"民(mín)牌"，民(mín)众的"民(mín)"；接下来我要做的就是让它成為(wèi)中(zhōng)國(guó)"名(míng)牌"。但想打造一个真正伟大的品牌，保护我们的实體(tǐ)产(chǎn)业，不是三五年就能(néng)做到的，我们自己也很(hěn)清楚，这肯定是需要两代人才能(néng)完成的。

11、 "干掉"百丽、达芙妮的不是大东

（"创新(xīn)是带有(yǒu)颠覆性的、破坏性的，创新(xīn)的结果不是干倒别人，就是干倒自己。"陈光敏认為(wèi)，企业竞争，往往是"老大"跟"老二"打架，结果被打死的却是"老三"。所以企业慢慢不盈利之后，那么就面临着关店(diàn)；关店(diàn)也就意味着规模变小(xiǎo)，从而成本就会更高。）

记："老大"百丽黯然退市，"老二"达芙妮业绩急转而下，外界传言，是大东等一批温州女鞋的强势崛起，"干掉"了百丽、达芙妮。

陈：如果不抓住这个时代，我们也担心会像柯达、诺基亚一样被时代淘汰。百丽、达芙妮是我们这个行业里的老大，当时他(tā)们拥有(yǒu)最好的资源：百丽拥有(yǒu)最好的商(shāng)场资源；达芙妮也拥有(yǒu)一二線(xiàn)商(shāng)圈最好的门店(diàn)位置，在黄金地段曾开出6000多(duō)家门店(diàn)。為(wèi)什么他(tā)们走向下坡路？

在我个人看来，一是互联网时代的更新(xīn)，分(fēn)散了原先的一部分(fēn)人流；第二就是人流少了以后，他(tā)们的渠道和所站的位置都比较高，包括一二商(shāng)圈的门店(diàn)租金是很(hěn)高的。人流跑得越快，租金往下走得越慢，它的盈利模式慢慢就没落了，只能(néng)被时代淘汰了。假如没有(yǒu)互联网，那他(tā)们原来这个模式或许还是可(kě)行的。

备注：图片存L盘《浙江大东鞋业有(yǒu)限公(gōng)司》文(wén)件夹

记者手记：

骑士的"时尚王國(guó)"

18岁跟随堂哥(gē)养蜂，全國(guó)各地追逐花(huā)期"从事甜蜜的事业"。35岁开始痴迷骑马，并于2013年花(huā)60万元从國(guó)外买来一匹名(míng)叫"凯莱利尔"的混血马，寄养在位于丽岙的浙江凯易路马术俱乐部。有(yǒu)空的时候，他(tā)每天去策马奔腾1个小(xiǎo)时，让灵感纵横天涯。

全國(guó)各地8000多(duō)家大东门店(diàn)（包括1000多(duō)家鞋类超市），销售的产(chǎn)品包括女鞋、男鞋、童鞋、皮具(jù)、箱包乃至服装(zhuāng)……浙江大东鞋业有(yǒu)限公(gōng)司董事長(cháng)陈光敏，创业23年一直坚守制鞋这个主业，却又(yòu)一直在自我变革中(zhōng)创新(xīn)发展，以蜜蜂寻花(huā)的嗅觉追逐时尚，用(yòng)骑士的速度赶超流行，打造大东自己的"时尚王國(guó)"。

从"杯酒释兵权"打掉销售链的中(zhōng)间环节，到"全國(guó)统一定价"為(wèi)消费者做一双物(wù)美价廉的鞋子；从2012年公(gōng)司和经销商(shāng)联营，实现PU女鞋的每季"零库存"，到目前实现"14天快时尚"；从加码快速物(wù)流，到接下来的"7天快时尚"战略目标……一直在求变创新(xīn)的路上的大东，不断地用(yòng)实践推动中(zhōng)國(guó)鞋业的商(shāng)业模式前行。

发展自我，超越自我，在陈光敏身上，充分(fēn)地體(tǐ)现了"敢為(wèi)天下先，特别能(néng)创业"的温州企业家精(jīng)神；他(tā)适应转型勇谋新(xīn)路，在商(shāng)业模式上改革创新(xīn)，"大东模式"已然成為(wèi)传统优势产(chǎn)业高质(zhì)量发展的秘诀之一。

商(shāng)报记者 朱则金